Тренінги й підручники з менеджменту вчать управлінню в кризи та наголошують, як важливо прораховувати ризики наперед. Але війна – це не прогнозована криза чи форс-мажор у контракті. Менеджмент за часів війни зовсім інший, адже будувати далекоглядні плани складно, а рішення доводиться ухвалювати швидко. Спілкування з командою також змінюється. Кожен проживає цей період по-своєму, а від керівництва очікують підтримки та вчинків. Менеджер у період невизначеності повинен мати холодну голову: чітко розуміти, куди рухається компанія, прозоро й часто взаємодіяти з командою. Як налагодити процеси – питання індивідуальне. Але базові правила все ж є. Власним досвідом застосування деяких з них, що допомагають компанії працювати без різких коливань, поділився з Mind співзасновник ІТ-компанії P2H Дмитро Кучер.
Командна робота в мирні часи та під час війни
Першочергово умови для роботи формують зовнішні фактори, як-то ринок, тренди в економіці та сфері діяльності бізнесу. Але свій внесок мають і внутрішні процеси, як-то віддалена робота, нові запити клієнтів щодо технологічної експертизи й навичок команди та навіть просто хронічний стрес, у якому українці живуть уже понад рік.
Існує думка, що криза і війна мають зовсім різні контексти для ведення бізнесу, зокрема психологічно, отже, підходи до менеджменту мають бути також інші. Але це не зовсім так.
Управління компанією під час війни схоже на кризовий менеджмент з одним «але» – треба мислити ширше та більше фокусуватися на інтересах команди.
Мій попередній досвід роботи з кризою полягав у трансформації бізнесу в умовах мінливого спадного ринку та/або дефіциту ресурсів. Щоб стабілізувати процеси, я спирався на економічну доцільність і бізнес-цілі, які команда та я вважали вимірюваними й досяжними.
Коли за вікном війна, базові правила менеджменту залишаються ефективними, але змінюються пріоритети. Так, разом із бізнес-інтересами наріжним каменем стають зобов’язання перед командою, партнерами та клієнтами. У такий час спочатку потрібно бути людиною, а вже потім ефективним менеджером.
При цьому ресурси бізнесу залишаються обмеженими, тож це важливо враховувати при структурних змінах. Наприклад, через війну певний час ми не могли надавати послуги та доставляти продукти клієнтам так само безперервно, як раніше.
Більшість виробничих процесів було поставлено на паузу, а зусилля ми зосередили на створенні безпечних і комфортних умов для колег. Компанія екстрено організувала навігацію безпечними маршрутами для тих, хто виїжджав автомобілем, автобусні рейси, безкоштовний готель у Львові тощо.
Коли питання фізичної безпеки вдалося більш-менш стабілізувати, ми сфокусувалися на тому, щоб команда відновила внутрішні ресурси та могла повернутися в робочий ритм. Колегам, які долучилися до лав ЗСУ й ТРО, всі виплати зберегли.
Водночас ми мали зобов’язання перед клієнтами, тож попередили їх про можливі затримки в доставці, на що отримали безумовне розуміння й підтримку. В такій хаотичності як ніколи велику роль відіграє репутація компанії – важливо зберігати обличчя перед співробітниками та партнерами.
Основа «військового» менеджменту: фокус на команді та бізнес-цілях
Менеджмент в умовах нестабільності та війни, зокрема, має враховувати багато організаційних та соціальних факторів. Ключові з них – це емоційний стан команди, перерозподіл ролей, короткострокове планування та швидка адаптація до всього, що неможливо передбачити. І роль кризового менеджменту зводиться до того, щоб задати вектор, визначити пріоритети та регулярно комунікувати навіть поза рамками агенди.
Але зміни в корпоративній структурі повинні базуватися на цілком конкретній бізнес-меті. Наш приклад говорить, що жорстка ієрархічна структура ефективна лише для деяких бізнес-моделей. Коли йдеться про фіксований набір продуктів або послуг і потрібна не гнучкість, а жорстка оптимізація, то така модель максимально ефективна.
Натомість для управління можливостями вона абсолютно недієва. Саме тому маючи тисячі клієнтів, нашій компанії було резонно практично повністю позбутися класичної корпоративної ієрархії, щоб отримати можливість реалізовувати різні бізнес-моделі та децентралізувати ухвалення рішень, особливо контекстно-залежних.
Ми давно перейшли до плоскої структури управління, за якої більшість рішень ухвалюється на місцях, та ще наприкінці 2021 року впровадили систему управління за стрімами.
За такого підходу виробнича й сервісна робота компанії розбивається на окремі ділянки, тобто стріми, що мають власника, учасників, Objectives & Key Results (це цілі та вимірні показники їхнього досягнення) та стейкхолдерів, тобто зацікавлених у результаті сторін.
Наведу приклад оновлення та постановки мети в компанії. Рада директорів не може залучатися у всі процеси, та й сенсу в цьому немає. Вони відповідають за загальну візію компанії, її мету та куди вона рухається. Контекст борд отримує, обмінюючись новинами та спілкуючись із представниками й власниками стрімів. З ними ж директори обговорюють зміни та вирішують, яких цілей або їхніх аспектів можна досягти в рамках наявних або нових стрімів.
Спираючись на такий фідбек, рада директорів формує фінальну мету, з якою згодні всі учасники. За такого підходу рада виконує консолідуючу роль, а не спускає цілі згори вниз. Наші колеги стають співавторами цілепокладання, самі мету ставлять і таким чином більше зацікавлені її досягти.
Необхідну прозорість і керованість забезпечують регулярні зустрічі, тобто чекіни, і звітування. Така системність дозволяє синхронізувати роботу по кожному стріму в реальному часі. Наприклад, на чекінах власник стріму має можливість розповісти його стейкхолдерам про просування до мети, про затримки чи проблеми, попросити про допомогу, якщо необхідно.
Водночас дашборди дозволяють бачити актуальний стан ключових метрик стріму в будь-який момент. Так, завдяки цьому підходу ми щодня знали, скільки наших колег і членів їхніх родин все ще перебувають у гарячих точках і де саме, кому і яка допомога потрібна, скільки вільних номерів залишається у львівському готелі тощо.
Помилки, що можуть дорого коштувати
Усе гладко в бізнесі йти не може, на жаль. Помилки трапляються, особливо коли в голові треба тримати безліч речей, а прорахувати кілька кроків наперед не завжди можливо. Небезпека в тому, що деякі рішення можуть мати значні наслідки для репутації та бізнесу, навіть призвести до закриття.
Загалом у менеджерській практиці в мене траплялися різні ситуації. Наприклад, у день початку повномасштабної війни я «завмер» на 4 години та не міг діяти швидко, хоча як керівник мав задавати тонус команді.
Були й інші кейси, як-то ведення роботи в парадигмі жорсткої ієрархії, а потім – в умовах холакратії без виразного цілепокладання, втрата великої кількості клієнтів буквально через дотримання поради з книжки та великого контракту через власні принципи. Але з досвідом усе поліпшується, вдається сформувати сильну команду та враховувати більше помилок, у тому числі й інших бізнесів, і не наступати на ті самі граблі.
У стресових умовах, прагнучи якнайшвидше стабілізувати процеси, менеджери можуть вдаватися до необдуманих і нелогічних дій, які зрештою лише шкодять компанії. Наприклад, хтось намагався працювати за старими правилами, робити business as usual. Деякі навіть вжили жорстких заходів, як-от вимагали від команди працювати, скорочували зарплату через відсутність онлайн. Бажання повернутися до статус-кво природне для людини, але управлінець має вміти тримати голову холодною та бачити картинку майбутнього, а не чіплятися за минуле.
Фейли трапляються, і висновок простий: більше навчатися, легше ставитися до помилок та насолоджуватися тим, що робиш. Робота – це велика частина життя. Не тільки результат, а й сам процес мають приносити задоволення.
Попереджений, отже озброєний
З більшістю проблем і змін у бізнесі можна впоратися, головне – робити все можливе, щоб нівелювати ризики та керувати процесами «з розумом».
Криза – це можливість реалізувати те, що було неможливим чи вважалося таким раніше. Наприклад, пандемія стимулювала бізнеси частково чи повністю впровадити розподілений формат роботи.
Принцип «Remote First» має переваги над традиційною та навіть remote-friendly-моделлю, де хоч і передбачена віддалена робота, більшість процесів усе одно зав’язано на фізичній присутності в офісі. Він дає компаніям довгострокову гнучкість та адаптивність, забезпечуючи безперервність бізнесу, залучення й утримання талантів і фінансові переваги.
І безумовно, працюючи повністю віддалено, наша команда змогла швидко мобілізувати ресурси й адаптуватися до нових реалій.
У кризовому менеджменті важливо вміти «приборкувати бурю», тобто абстрагуватися від самої кризи та пов’язаних із нею емоцій, прогнозувати наслідки власних рішень і швидко їх ухвалювати. Сильний кризовий менеджер має приймати рішення швидко, і це вміння загалом чи не основне в управлінні. На жаль, навіть керівники, що вміють швидко ухвалювати рішення, часто роблять це спираючись на натхнення, а не на поточні реалії.
Я вважаю правильним інвестувати зусилля в забезпечення прозорості компанії. Говорячи про її математичну складову, то це становлення data-driven компанією, можливість ухвалювати рішення, що ґрунтуються на даних. Саме такі рішення будуть максимально точні та мінімізують можливість здогадок.
Математична складова прозорого менеджменту
Чим складніша компанія з точки зору процесів, розмаїття клієнтів і послуг, які вона надає, тим важливіше мати точні дані про функціонування кожної її ділянки. Так, команда менеджерів повинна мати доступ до необхідного їй набору метрик, наприклад:
- до маржинальності кожного проєкту та клієнта;
- вартості і кількості часу на залучення кожного клієнта та його lifetime value;
- вимірюваної якості продукту, що поставляється, та десятків інших показників.
Якщо ухвалювати рішення спираючись на цифри, то робити це можна швидше й при цьому проявляти гнучкість. У результаті, за потреби, компанія точно знатиме межу власної міцності.
Переконаний, що прозорість, в основі якої лежить математична складова, як-то документування та структурування інформації, бізнес-процесів тощо, а також чітко сформовані цілі компанії роблять роботу комфортнішою, ефективнішою та цікавішою.
Підсумовуючи більш ніж річний досвід менеджменту під час війни, додам, що вражений згуртованістю, взаємною довірою та відповідальністю нашої команди. Завдяки цьому ми впоралися з початком війни та справляємося з її наслідками по сьогодні. Навіть маючи нагоду на початку війни зазирнути в майбутнє, щоб застерегти себе від чогось, я б не ухвалив інших рішень.
